LES ENTREPRISES DISRUPTIVES EN PERPÉTUELLE ÉVOLUTION

Airbnb, Uber, Amazon, Netflix : des entreprises disruptives aux stratégies pratiquement identiques. Anticiper le changement, avant d’y être forcé.

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POINT DE VUE
Le plus grand cinéma au monde ne dispose d’aucune salle de projection, le plus grand magasin au monde n’a pas de boutiques physiques, le plus grand hôtel au monde n’est propriétaire d’aucune chambre, la plus grande compagnie de taxis au monde n’est propriétaire d’aucune voiture, etc., etc.
Ces derniers temps, ce genre de discours est devenu monnaie courante. Il n’est pas difficile de comprendre à qui ce discours fait référence, et le fait de réaliser qu’il s’agit d’une réalité a un impact certain.

n examinant la situation plus en détail, il s’avère que la réalité est plus complexe qu’une simple phrase destinée à impressionner, qu’il s’agisse de l’origine du succès en ligne (Netflix a démarré en envoyant des DVD par la poste), de la présence physique (Amazon a ouvert une boutique expérimentale à Seattle) et des stratégies d’acquisition (Uber a racheté une start-up spécialisée dans les semi-remorques, plus pour la technologie de conduite autonome que pour les camions eux-mêmes).

Les nouveaux géants qui se sont développés en ligne ont bouleversé leurs marchés en reproduisant un modèle d’entreprise basé sur la non-propriété des actifs. Il semble que désormais, ils s’intéressent de près à l’achat d’un certain type de biens physiques.

Mais ce n’est pas le cas pour tout le monde. Dans quelle direction ces entreprises s’orientent-elles aujourd’hui ?

Amazon et Alibaba investissent dans l’achat de chaînes de magasins physiques. Il y a quelques mois, Amazon a acheté Whole Foods (spécialisé dans les produits biologiques), tandis qu’Alibaba a acquis une part significative de Sun Art Retail, la version chinoise de Wal-Mart. Plutôt que de se montrer agressives à l’égard du marché hors ligne, ces stratégies semblent être une forme de « prototype » visant à l’intégration définitive d’expériences en ligne et hors ligne.

Aux États-Unis, Airbnb a commencé à investir dans un certain nombre de complexes immobiliers, en les faisant construire entièrement et en appliquant de nouvelles méthodes de gestion. De toute évidence, ce concept est idéal pour les résidents qui deviendront hôtes, mais qui sont, avant tout, eux-mêmes des voyageurs fréquents.
Uber s’est essayé à l’achat de véhicules à Singapour, sans grand succès. L’entreprise investit cependant dans des taxis volants révolutionnaires qu’elle devra vraisemblablement posséder.(La question reste également posée en ce qui concerne la façon de gérer, à l’avenir, un modèle sans actifs dans le cas de véhicules sans chauffeurs. Le propriétaire travaillant pour Uber se contentera-t-il de fournir la voiture et de rester chez lui ?).
Dans le cas de Netflix, en considérant son mode de fonctionnement, la dynamique est la même, sans toutefois abandonner l’immatériel : pénétration explosive du marché, et investissement des gains pour se libérer de la dépendance vis-à-vis des leaders du divertissement (en l’occurrence, en produisant des contenus originaux).
En ce qui concerne les actifs physiques, une tendance macroéconomique relative à ces actions est-elle en train d’émerger ?
Il va de soi que ces stratégies diffèrent selon les marchés, et s’appliquent dans des contextes distincts, mais aucune de ces entreprises ne semble se concentrer sur la reprise d’actifs dépréciés par la concurrence.

Respectivement, ni Airbnb, ni Uber ne s’intéressent au rachat d’Holiday Inn ou à la reprise de sociétés de taxis en liquidation. Au contraire, elles semblent toutes se concentrer sur des stratégies orientées vers un avenir lointain, en misant sur l’incapacité de la concurrence classique à s’adapter, par conséquent sur sa disparition, et même sur l’inutilité des marchandises qui constituent sa base actuelle. Elles semblent partir du principe que tout cela est acquis et qu’il est presque inutile d’y prêter attention.

Nous devons tirer deux leçons de tout ceci :

Dans le monde hors ligne, où, jusqu’à récemment, la définition des relations entre force et services était aux mains des acteurs traditionnels de grande envergure, les règles sont désormais fixées de plus en plus souvent par ces entreprises disruptives qui disposent de peu d’actifs.

Tout ceci semble être régi par la même règle que des entreprises à très grande échelle, qui n’existent plus aujourd’hui, ont ignorée : penser à se remettre en question avant d’y être forcé.

Alberto Gianera

Concepteur stratégique

Références :

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